寫在樂視網復牌之前：世上沒有救世主，唯有自救才能生存

引進戰略投資者、樂視影業注入上市公司，一直被投資者視為最能提振樂視網股價的兩個重要利好訊息。

但2018年1月19日，卻傳來了一個讓很多樂視網投資者萬念俱灰的訊息。

1月19日下午，樂視網上市公司釋出《關於終止重大資產重組事項暨公司經營情況投資者說明會預告公告》，公告稱，樂視網將在2018年1月23日（週二）召開終止重大資產重組事項暨公司經營情況投資者說明會，針對終止重大資產重組事項與投資者進行互動交流和溝通。

這一紙公告，宣告了樂視網重組樂視影業計劃的失敗。

目前樂視網沒有明確的戰略投資者進入，再加上這次資產重組計劃的失敗，意味著停牌長達9個月之久的樂視網，將會於近期在沒有任何利好訊息的情況下正式復牌。在這種局面下復牌，樂視網股價將大機率事件出現巨幅下跌。

許多媒體與投資者都將樂視網的這次復牌稱為“裸開”。

1月23日上午10點，樂視網終止重大資產重組事項暨公司經營情況投資者說明會如約召開，樂視網董事長孫宏斌、總經理劉淑青、財務總監張巍、董事會秘書趙凱、獨立財務顧問中泰證券馬睿在深交所互動平臺，就樂視網復牌、資金狀況、業務情況及未來發展與投資者進行了交流。

關於終止樂視影業注入上市公司一事，樂視網官方稱“公司基於對於樂視影業股權情況和目前經營情況的綜合判斷，決定終止本次對樂視影業的收購。”

在沒有任何利好訊息對沖的情況下，樂視網董事長孫宏斌選擇復牌樂視網，他已經做好了破釜沉舟，背水一戰的心理準備。

孫宏斌在投資者說明會上說，“

做生意總是有賺有賠，做任何事情都有風險，如果沒有風險也就沒有回報。

如果把風險控制到零，那隻能把錢存到銀行了。

樂視網確實發生了誰也沒想到的變化，我們只能碰到什麼問題解決什麼問題。人其實是不能預測未來的，只能不斷的應對、調整。坦然面對困難、坦然面對結果，是我們應有的人生態度。”

在過去樂視網長達9個月的停牌期間，公司高管、內部員工與外部投資者，都過多的寄希望透過引進戰略投資者來穩定公司股價，戰略投資者猜想物件從聯想到鴻海，到萬達再到蘇寧等多家企業，但都無果而終。

在過度關注引進戰略投資者的同時，樂視網的核心業務並沒有得到實質性恢復。

世界上從沒有救世主，尤其在樂視網經營不斷惡化的情況下，寄希望此刻引入戰略投資者或藉助資產重組活下來，都是不切實際的願望。

樂視網要想生存，必須透過業務的實質性恢復來實現自我拯救。

覆盤2017年，樂視網的自救是極為不力的。在賈躍亭卸任樂視網CEO之後，樂視網已經經歷了梁軍、張昭與孫淑青三個時代，核心高管震盪不斷，未來的發展戰略也始終搖擺不定。

梁軍在出任樂視網CEO後，把“聚焦電視主業，放棄移動端與主攻線下渠道”視為新樂視的核心戰略，他說，“我們承認（樂視影片）移動端是落後的，我們移動端的DAU（日活躍使用者數量）是愛奇藝、騰訊影片的十分之一，也就是說同樣花一個億買版權，騰訊、愛奇藝可以賣兩個億，樂視可能只能賣五千萬，入不敷出。既然樂視網在移動端與愛奇藝、騰訊影片的差距太大，現在看不到贏的機會，那就把重心放在以大屏（電視）為主。在電視端，我們有穩定的使用者群，每天500萬開機使用者，就算不再賣新電視，公司每年還能收回好幾個億。”

梁軍還說，“線下渠道過去能承擔30%-40%的銷量，最高已經到50%了，我希望未來能到60%到70%，因為真正的空間是線上下。線上是打價格戰，因為線上使用者已經相對穩定了，30%左右的使用者在線上，你再怎麼折騰，無非就是付出更大代價來搶使用者，而線下對我們來講，很多地方都沒進去，機會更大。”“過去我們的價格賣得太低，想用低價切入市場，以後價格會賣得高點。”

我不認同梁軍當時在樂視影片移動端上的戰略放棄，也不認同梁軍把樂視電視的營銷銷售重心從線上轉到線下。事實也證明，樂視網當時的這些戰略都是極為短視，也是極為錯誤的。

2017年10月份，被寄予厚望的梁軍，出人意料的從任職5年的樂視網黯然離開。梁軍離開後，樂視影業CEO張昭出任新樂視管委會主席，行使CEO職責，但隨著樂視影業資產注入失敗，張昭也將從樂視網上市公司體系淡出，重新迴歸到樂視影業。

一個上市公司的CEO，尤其一個深陷危機的上市公司的CEO，需要較強的戰略思維、創造力、感召力以及對大局的運籌帷幄的能力。

梁軍與張昭都是所負責領域的業務專家，戰略思維、創造力、感召力以及對大局的運籌帷幄不是他們的特長。

2017年12月15日，樂視網釋出公告，宣佈聘任劉淑青為公司總經理，同時變更公司法定代表人為劉淑青。劉淑青是孫宏斌嫡系，從2010年11月起就在融創中國風險管控中心任總經理，隨後在融創入股樂視時進入樂視，並於2017年8月15日被前任CEO梁軍任命為樂視網高階副總裁。

根據內部人士透露，樂視網新任CEO劉淑青已經開始接管樂視網的整體經營，張志偉、袁斌與譚殊等一眾高管都向劉淑青直接彙報。

不同於梁軍與張昭，劉淑青作為一個財務人員，很難寄希望其能成為樂視網真正的掌舵者，它只是孫宏斌戰略思想的執行者。劉淑青出任樂視網總經理，也意味著孫宏斌將從融創的業務中騰出精力，正式進場樂視網幹活。

我曾在去年8月份寫過一篇文章《寫給孫宏斌與梁軍的幾點建議》，在這篇文章中，給當時的孫宏斌與梁軍提出過幾點建議：

1.不要自以為非，依然要有大願景

不要因為樂視這場危機，而進行完全的自我否定，

一定要堅信樂視過去的成功經驗，依然要有大的願景。

樂視過去的成功正是源於夢想、創新與顛覆，孫宏斌與梁軍一旦開始自我否定，失去願景與信心，樂視網也必將淪為平庸。

2.長期戰略要清晰堅定

即使為短期危機焦頭爛額，

孫宏斌與梁軍依然要給樂視網規劃更遠的未來

，而不只是頭痛醫頭、腳痛醫腳。

投資者更希望看到一個有想象力的樂視網，而不是看到被恐懼嚇破膽了的樂視網，孫宏斌與梁軍要給樂視網制定未來20年清晰、堅定的戰略規劃，用4個5年規劃去實現戰略。

3.短期策略要務實高效

除了宏大的願景與堅定的長遠戰略，短期策略也至關重要。樂視網要圍繞“恢復合作伙伴信心”與“業務迴歸正軌”制定務實高效的短期策略。

（1）堅持產品驅動

儘管樂視的網際網路傳播與營銷在外界深入人心，但樂視從來都是一家產品驅動的公司，而不是依靠營銷與渠道驅動的公司。

產品才是王道，作為產品總設計師，梁軍應該拿出足夠的精力迴歸產品。上市四年以來，樂視超級電視較上市初期沒有任何質的創新，在產品上的領先優勢正逐漸被競爭對手趕超，

樂視網要想王者歸來，首先要重新拿出讓使用者尖叫的爆款產品。

離開賈躍亭的梁軍，也需要一款驚豔的產品來證明自己。

（2）堅持網際網路公司定位

樂視這一階段可以聚焦電視業務，但

要切記，樂視一定不是一家電視公司，而是一家網際網路企業與使用者運營企業。

如果樂視失去自己的特點，妄想變成下一個創維、海信與TCL，一定會自取滅亡。

樂視超級電視最初的成功，是基於網際網路媒體的社會化營銷與樂視商城的線上銷售。這個優秀傳統不應該被放棄，反而應該更加重視。線上營銷與銷售並不會衝擊線下渠道，相反是很大助力。如果樂視電視在網際網路上沒有了熱度，樂視電視無法線上下與創維、海信、TCL等傳統競爭對手拼殺。

oppo、vivo線上下的成功源於步步高時代的渠道積累與營銷基因，並非所有企業都可以模仿。梁軍一定要基於樂視的基因，而不是個人背景，選擇一個符合樂視網資源、能力的營銷與渠道。

（3）堅持生態戰略

隨著樂視這場危機的爆發，很多人開始對生態戰略報以懷疑態度，這是因為對生態戰略的誤解。

樂視戰略上的唯一問題是其在多元化戰略上的激進，而非生態戰略本身。

樂視生態戰略的代表產品是樂視超級電視，其透過網際網路及雲，將硬體、軟體與內容垂直整合到一起，創造除了全新的產品價值。

孫宏斌、梁軍應理解生態戰略的本質，繼續堅定不移的堅持生態戰略，打造生態型產品。

（4）戰略投資人落地

樂視網目前迫切需要一個現金流充裕、與樂視網業務協同、能認同樂視生態模式的戰略投資人進入，為樂視網做背書，這有利於幫助樂視網較快恢復員工、供應商、銀行、投資人與媒體的信心。

賈躍亭曾在多個場合談到，樂視的融資能力很差，很多人不理解，但這是事實。在滴滴、美團、京東等虧損大戶不斷獲得鉅額融資時，樂視卻一直無法獲得大機構的青睞，獲取的資金成本都遠高於同規模的網際網路企業。

融資能力是樂視曾經的短板，但孫宏斌是一位高明的外交家，其應該選準目標，積極引進一位高質量的戰略投資人，這對於樂視網走出泥淖事半功倍。

4.重塑樂視價值觀

樂視的文化一直譭譽參半。一方面，早期加盟的員工被樂視的創新顛覆與快速發展所感染，忠誠度頗高；另一方面在樂視快速發展過程中，也吸納進來很多投機主義者，造成樂視價值觀混亂，新老人衝突嚴重，這也是造成樂視組織協同障礙的一個重要原因。

孫宏斌與梁軍的另一個工作重點，應該是重塑樂視網的價值觀，讓價值觀成為重新凝聚人心、鼓舞士氣的重要力量。

5.重塑高效組織

戰略決定組織，組織決定成敗，這是賈躍亭一再提起的管理名言，不幸的是，樂視最終還是在組織上吃了大虧。在這場危機過後，樂視網的組織已經變得千瘡百孔，孫宏斌、梁軍應該儘快打造出一支務實、高效、團結、充滿活力的新領導班子，帶領樂視業務走出泥淖。

覆盤樂視網在過去一年的表現，不僅缺乏清晰、堅定的未來願景與長期戰略，在短期策略上也出現了較大錯誤。

樂視影業無法注入，戰略投資者也不見蹤影，樂視網無法再寄希望任何資產重組計劃去刺激股價，唯有透過切實的業務舉措，來恢復樂視網的業務，提振樂視網的股價，展開艱苦卓絕的自救之路。

8月份文章中提出的這些建議放到現在，大部分依舊適用，但有些策略需要根據新的經營環境做出新的調整。

在釋出《終止樂視網資產重組》公告的當天，樂視網還發布了《終止變更公司名稱、證券簡稱及修訂公司章程相應條款的公告》，公告表示，綜合考慮公司業務及品牌的延續性，擬終止將公司名稱、證券簡稱由樂視網改為“新樂視”的變更事項，並提請董事會稽核透過。

這次終止上市公司名稱的變更，背後徵兆著孫宏斌對過去一年樂視網戰略調整的不滿，以及對樂視網未來戰略的重新思考。

目前，樂視網上市公司的主要業務包括樂視影片、樂視電視、花兒影視、樂視雲與樂視金融五大業務。雲計算與網際網路金融雖然是兩個風口產業，但不是樂視網的基因，所以樂視雲與樂視金融暫時還是邊緣業務，並不決定樂視生死，決定樂視生死的是樂視影片、樂視電視與花兒影視。

樂視影片曾躋身線上影片第一陣營，與優酷、愛奇藝、騰訊影片並駕齊驅，在網際網路使用者心目中擁有非常高的影響力，它也是當初整個樂視生態外延擴張的基礎。由於受到樂視整體危機波及以及梁軍時代在影片領域的戰略性收縮，導致樂視影片在PC端與移動端下滑嚴重。

樂視電視曾是中國智慧電視的代名詞，也是中國為數不多幾款現象級的科技產品。受樂視生態危機波及，樂視電視業務也出現停滯，但其在產品、技術、使用者存量與使用者運營領域依然擁有很深的積累，領先全行業。

花兒影視更是國內以生產劇王著稱的電視劇製作公司，《甄嬛傳》《羋月傳》《紅高粱》等人人皆知的大劇都是由花兒影視出品。

孫宏斌手裡並不是一幅很差的牌，在制定樂視網新戰略時，重點不是推倒重來，而是要去蕪存菁，抽絲剝繭找到業務恢復增長的繩頭。

無論是在梁軍時代還是張昭時代，樂視影片的地位都被大大弱化，從樂視影片負責人高飛與廣告業務負責人張旻翬的離開，可見一斑。

樂視網當初戰略放棄樂視影片的決策本末倒置，極為短視。

一方面，樂視影片對於樂視電視與樂視影業具有非常強的業務協同價值，是樂視生態的根基與樞紐，樂視影片在內容上的式微，直接影響了樂視電視的產品力與銷量。透過open echo戰略來解決樂視電視的內容供應，導致樂視電視的使用者體驗與產品力大大下降，淪為平庸。

另一方面，線上影片作為佔據網際網路使用者最大時長的核心應用，具有極高的戰略價值。隨著樂視影片使用者數量與使用者時長的急劇下降，逐漸淪為一家三流影片網站。在優酷、愛奇藝、騰訊影片被BAT巨頭瓜分完畢後，一家三流影片網站，也很難再提起戰略投資者的興趣。

而過去樂視網的戰略，都是把樂視電視作為扭轉局面的繩頭，而忽視了樂視影片的戰略價值與業務價值，結果適得其反。

樂視網首先是一個網際網路與使用者運營公司，其次，是一個內容公司，最後樂視網才是一個硬體公司，網際網路與使用者運營公司要比內容公司與硬體公司價值大得多，這是孫宏斌必須深刻理解的邏輯。

花兒影視一直是一個盈利性業務，接下來，樂視網先用不大的投入保證花兒影視的精品內容生產，然後集中所有資源與精力到樂視影片，讓樂視影片重新回到主流影片網站的行列，哪怕短期承受一些虧損。

最後才是樂視電視，目前樂視電視的產品力急劇下降，線下Lepar渠道也消耗殆盡。樂視電視的復甦是一場持久之戰與系統之戰，它不僅需要耗費大量資金，還需要多管齊下。目前，不需對樂視電視的快速恢復報以太大期望，只求做好產品，穩住局面。當花兒影視與樂視影業恢復了差異化內容，當樂視影片重新回到主流影片網站行列，樂視電視的復甦會事半功倍。

在目前的局面下，對樂視電視進行戰略性收縮，重新聚焦樂視影片、樂視影業與花兒影視，可能才是樂視網最恰當的戰略選擇。

在8月份《寫給孫宏斌與梁軍的幾點建議》文章中，我就寫道：“關於樂視網的未來，實屬難料。一線之間，一念之間。如果戰略選擇得當，樂視網極有可能會回到正軌。如果戰略選擇失誤，樂視網有可能會繼續沉淪。”

眼下也是如此。

無論賈躍亭、孫宏斌、公司高管還是公司員工，都不要再寄望什麼救世主，選擇一條正確的道路並堅定的走下去，透過自救實現業務恢復才是正道。

作者：

劉學輝

礪石商業評論