企業管理也有這樣的難題：

對於那些工作態度很好，看起來也很勤奮，但是能力一般，業績一般，甚至業績不好的員工，管理者該怎麼辦

？

而

這類員工，有個代名詞——

小白兔

，人畜無害，但可有可無。

對於小白兔，一些大佬的做法出奇的一致。

01

馬雲周鴻禕史玉柱

開除小白兔員工

對於小白兔員工，大佬們從來不講究“得罪人”的問題，解決方式簡單粗暴：

剔除

。

馬雲：淘汰

在馬雲定義的員工種類裡，有兩類人是不能容忍的：

1、野狗

：業績好，但價值觀不符的人；

2、小白兔

：價值觀特別好，但業績很差，在整個公司裡面特別友好，特別熱情，特別善良，但是業績永遠不好。

一貫重視價值觀的阿里，甚至把小白兔員工與價值觀不行的員工同等看待。無論是野狗還是小白兔，馬雲的做法都是

：淘汰

。

史玉柱：改造。

巨人集團創始人史玉柱關於小白兔員工的問題，與馬雲有過一個爭論：究竟白兔對公司危害大，還是野狗對公司危害大？

最終，史玉柱被說服，

白兔對公司的危害更大

。而爭論的結果就是史玉柱坦言要每季度實行10%末位淘汰，讓兔子窩變狼群。

周鴻禕：清理。

到了360董事長周鴻禕這裡，紅衣教主的AK47也是對準了小白兔。順手還丟給HR一個工作：

定期清理小白兔員工

，防止公司出現小白兔熬年頭成為中高層管理者的“死海效應”。

02

公司要的是績效

跟老闆談感情你就輸了

90年代，IBM鉅虧，郭士納臨危受命，都說新官上任把火，郭士納的第一把火就燒在了“小白兔”身上，一次性辭退掉3。5萬名員工。

也正是這次大裁員讓IBM起死回生。郭士納在總結這次裁員的時候，說了1句話：

有些人總是抱怨自己為公司做了很多年，沒有功勞也有苦勞，但公司不看苦勞。現在你是否繼續留任，都要看你的表現，業績是你唯一的證明。

說白了，

不論你在公司幹了多少年，你人緣有多麼好，沒有業績照樣讓你走人

。談苦勞，談感情，都是白搭。

公司認可的從來就不是員工的付出，而是員工的價值

。就如同別跟年輕人掏心掏肺講道理一樣，也別跟公司推心置腹講人情。即使你是一枚戰功赫赫戰狼，在公司10年8年後變成了小白兔，對不起，裁員的名單還是可能會有你。

03

從內部驅動員工

還需要機制和文化

向員工要績效，是所有公司的共性。但

管理的目的，不是開除員工

。在大佬們齊齊要開除小白兔的時候，管理者更應該反思一個問題：

為什麼價值觀OK的員工，出工不出活？

所謂“生於憂患，死於安逸”，企業的小白兔，大多都是溫水煮青蛙的安逸環境塑造的結果，原本有能力的員工，在一天又一天不溫不火的企業工作氛圍下，逐漸變成了不出業績的白兔。

簡單粗暴的開除這些小白兔當然也是一個解決問題的方式，但只是治標不治本

，開除了一名小白兔，仍然會有接二連三的小白兔。

企業最好的處理方式，

就是透過制度和文化，從內部啟用這些員工

，讓員工自發產生實現公司目標的驅動力，而不是日復一日不痛不癢地工作下去。

在解決“小白兔”的問題上，各家優秀的企業都有不同的做法。

比如

華為是給錢+淘汰

，“錢給多了，不是人才也是人才”，利益共享，末位淘汰。

但不是所有的企業都跟華為一樣實力雄厚，對於不能像華為一樣“任性”的企業該怎麼辦呢？

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“阿米巴高盈利模式”

真正的啟用員工，打造激情四射的集體，調動人的內在動力，透過拉意識、拉標準、搭平臺、提升執行效率、建機制等方式成功實踐出在不增加企業資源投入的情況下，僅改變資源的配給方式便可實現企業高盈利和複合倍增發展的阿米巴高盈利模式。