編輯導語：面對消費者的時候，很怕教育消費者。但面對品牌方的時候，轉變觀念是必須的。產品的功能如果被誤解了，會造成難以挽回的代價。

對新消費連鎖品牌而言，後端的關鍵是供應鏈，前端的關鍵是門店。

好的後端供應鏈關鍵詞之一是“柔性”，即可以滿足銷售端的各類產品需求。

但柔性供應鏈本質上也是解決方案，是企業經營中降低成本提升效率的方案之一。而站在前端，要實現“降本增效”，其中一個做法是，

為每個典型的單店形態配置適應的產品模型。

產品模型至關重要，決定了每個單店形態的經營狀況。產品還是那些產品，如何組合形成標準配置，是產品模型的應有之義。

前迎人群需求

——門店最大的功能還是銷售。產品要賣得多和快，一定是滿足了這個門店附近目標人群的需求。產品模型，驗證了總部策略之下這個門店的人群選擇、價格體系、產品質量、品牌體系等整套單店模型。

後接生產供應

——沒有產品模型，後端生產和供應無處“擴充套件”，要研發什麼技術、擴充什麼產品線、進多少原材料，都沒有依據。

但產品模型不是產品研發，只是單店模型中的一個模組。本質上進行的是，如何透過對單店模型的梳理，重新對產品資源進行配置。

不少線下門店都遇到過這樣的問題：明明這家店在這裡業績很好，搬到下一家店怎麼就無法複製“榮光”了？

原因有很多，我們今天只先談談產品模型的一個小方面：爆款產品和引流產品的組合。

一、 重塑

有必要正確認識，什麼是爆款產品和引流產品。

對爆款產品的盲目崇拜是首先要破除的。

許多品牌方的幻想是：我砸錢、請網紅、搞活動，這款產品就能爆了。其背後隱含的邏輯是，賣火一款產品就可以搞好一個品牌。

這實際上是高估了一款產品的使命，以及低估了一個品牌的運營/經營難度。

強如肯德基及其最長銷的產品原味雞，也沒有獲得這樣的使命。

爆款產品的使命，只有兩個，

一是為企業獲得現金流，二是在目標人群裡錨定品類。

連鎖企業的產品，多數都很難獲得絕對高的利潤。因此，在某種程度上而言，賣得快比賣得多要重要。從經營層面而言，現金流要足夠。而爆款產品所承載的第一個使命，即快速出貨，為品牌獲得足夠的現金流；

大多數連鎖企業，沒有足夠的預算進行“狂轟濫炸”式的廣告，而我們往往容易忽略的一點就是，產品就是最好的廣告。爆款產品的第二個使命，即透過賣到儘可能多的消費者手裡，去錨定自己在這個品類裡的生態位——這本來也是廣告的意義。

比起爆款產品，引流產品被誤解得更深。

不是設定個低價就可以被稱為引流產品的，引流產品的關鍵是決策門檻的拆除。

在消費者面對眾多同質化產品做出決策猶豫時，這款產品成功拆除了這個決策時的門檻，促成了消費，就成功了。而這個決策門檻，價格只是其一。可以從包裝著手、從渠道著手，方法眾多。

別人賣69，你賣19，不是比你能虧多少錢，而是比誰的成本低和賣得多。

而要拿出一款引流產品，背後一定設定好了爆款產品和高客單產品。在這些產品組合裡，這款產品憑什麼實現“引流”？

二、選擇

如前文所述，今天不談產品研發。我們只談在已有產品中，如何重組爆款產品和引流產品。

在不同的單店形態中，可以做出不同的選擇。

我們可以從三個維度來定位選擇：消費者、細分市場空白和產品經營功能。

消費者：根據單店的選擇特性，透過產品銷售的情況建立單店覆蓋範圍內的消費者洞察，瞭解他們的需求和消費特徵；

細分市場空白：當一條奶茶街都賣檸檬茶的時候，某家店率先賣起了雪頂奶茶，就佔據了細分市場空白。別的競品當然會跟風，但此時第一家賣雪頂奶茶的店已經將品類錨定好了；

產品經營功能：每款產品都有自己的經營功能，高利潤產品、現金流產品等。這取決於品牌本身的經營需求和產品策略。

然而，就算從這三個維度做了產品定位之後，我們依然可能陷入主觀之中，有沒有辦法來驗證一下呢？

有三個很簡單的驗證方法：線上搜尋量、競品銷售量、小範圍內測。

線上搜尋量。從小紅書、抖音、美團等公開平臺中，對新定位的產品進行搜尋。搜尋量不能太小，太小說明教育成本太大，消費者還不知道這是什麼產品。也不能太大，太大意味著戰場太激烈，在裡面可博弈的空間較小；

競品銷售量。去競品平臺上看看別人的同款產品銷量情況。如果別人的王牌產品銷量很高，你就有機會了。寵物醫院之所以能對寵物美容店進行降維打擊，就是因為他們把寵物美容店的王牌產品（寵物洗護）設定絕對低價（9。9元）來作為引流產品，而寵物醫院的利潤並不在這個產品上。

小範圍內測。當選擇了三四款產品都符合要求而糾結主推哪個的時候，可以先在自己的私域流量中進行小範圍內測。當測試使用者都集中在某款產品產生某些主動行為（評價/轉發等）的時候，就證明那一款產品選對了。

而做好了選擇就夠了嗎？還有最後一步。

三、再造

爆款產品和引流產品的重新選擇和定位，如果不做任何改變，直接調整價格，有“欺騙消費者智商”的嫌疑。

因此，做好選擇之後，還得進行產品再造。

而其更關鍵的意義在於，得

從整個單店模型甚至品牌戰略層面，投入大量資源。

否則，這樣的情況只會流於紙面，落不到執行層，也許連店員都不知道什麼意思。

從後到前，一步步來再造。

首先要保證的是

生產和供應端的支撐。

從銷售結構上來說，爆款產品和引流產品一定是佔比最高的。而如果不能調整背後生產和供應端的結構，前端的調整是沒有意義的。最不願見到的局面就是，消費者要買的產品買不到，而品牌方想賣的又沒賣出去。

其次，要

重新進行包裝。

這不僅僅是形象，要為爆款產品和引流產品重新進行內容注入。這裡面，包括但不限於賣點挖掘、形象包裝、功能闡述等。由於調整了產品本身的功能，對消費者有了新的承諾，應該給予產品一種全新的內容價值。

再次，要

有明確的組織支撐。

一方面，要對店員進行新的培訓，明確在銷售中的產品重點進行調整，做到產品功能、話術等的新闡述；其次，要進行績效匹配，將行為與利益掛鉤。

最後，為新定位的產品策劃新的營銷活動。具體的方法，可以參見我下面的這篇文章。

探討 | 實體店【營銷冷啟動】策劃的邏輯路線圖

線上下門店的銷售中，如何定位產品，是經營中很重要的一環。品牌方往往容易陷入“我有什麼就賣什麼”的主觀視角中，而沒有站在消費者需求來考慮。一個能時刻調整自己產品的品牌，才是真正為消費者考慮的品牌。

總結：

1。 要破除爆款產品的盲目崇拜。

2。 不是低價就等於引流產品。除了價格，還有其他維度來定義引流產品。引流產品的關鍵在於對決策門檻的拆除。

3。 一定要先進行小範圍內測以驗證產品組合是否正確。

4。 一旦驗證了新的產品組合，必須給予足夠的資源去支撐整個新的產品調整。

本文由 @源記物語 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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